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2060年の企業文化は
効率化によって極限まで磨かれている。
仕事は分解され
評価は迅速で
責任は明確化され
業務は驚くほど滑らかに進む。
しかし若い世代――
「自分で決める世代」は
その流れに違和感を抱いた。
八代ミナトもその一人。
◆ 役割を振られることへの反発
ある会議の日
上司がこう言った。
「この案件は君が担当したほうが効率的だ。
最適配置の分析結果が出ている。」
それは正しい。
AI分析としても妥当。
しかしミナトは答えた。
「効率で決まる役割は
役に立つ実感になりません。」
会議室が静まる。
上司は理解しきれずに言う。
「役に立ったほうが評価も上がる。
それが社会だろう？」
ミナトは言った。
「評価されるためではなく
意味があるから役に立ちたいんです。」
効率より意思。
手順より意図。
社会はそこに慣れていなかった。
◆ なぜ意思を先に置くのか？
同世代の同僚・アオイは分析した。
「効率で役割を割り振ると
私たちは成果物にしか触れられなくなる。
でも意思で始めると
行程が自分になる。」
それは
過程への帰属
だった。
結果だけの貢献は
履歴としては正しいが
生きた実感は薄い。
◆ ミナトは独自の仕事を提案する
ある案件に対し、
会社は短期最適解を提示していた。
だがミナトは別案を提出した。
それは効率では劣る。
しかし
次の世代が改善できる余白を残していた。
上司は言った。
「不完全な提案は責任の逃げ道になる。」
ミナトは答えた。
「完成した提案は人を育てません。
不完全な提案は、やる理由を残します。」
上司は返せなかった。
なぜなら
効率的であるほど
誰がやっても同じになるからだ。
だが
不完全であるほど
やった人が生きる。
◆ 役に立つとは「評価」ではなかった
かつての社会では
役に立つことは
-成果
-給料
-承認
-評価
-ランキング
に変換されていた。
しかしミナト夫世代は違った。
彼らはこう言った。
「役に立てたと思えることが
役に立った証明になる。」
その価値観は
数字にできないが
姿勢に現れる。
仕事に「自分がいた形」が映る。
◆ そして社会側が変化を迫られる
会社の報告にこう記された。
《新卒層の特徴》
・提案に余白を残す
・責任を自分で引き受けようとする
・完成体系ではなく進行型体系を好む
・目的を先に定義したがる
それは
旧来の管理思想の逆。
しかし企業は気づいた。
自律が強さになると。
なぜなら
やらされて動く人は止まるが
自分で始めた人は続くから。
◆ 夜の会話
ミナトは帰宅途中
同僚のソラに言った。
「役に立てたかどうかって
誰かが決めることじゃないんだね。」
ソラは頷いた。
「うん。
役に立とうとした時間が
役に立ってるんだよ。」
その言葉は
評価より正確だった。
◆ 第2話の結論
役に立つとは
-正しいこと
-向いていること
-評価されること
ではなく、
「自分で理由を持って始めたことを
誰かが受け取った瞬間」
その一点に成立する。
そしてそれは
AIからは観測できない。
なぜなら
理由は数値化されないから。
――第2話 完――
次は
第3話：効率化された会社への違和感
です。
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